如何从战略的视角来分析当下的物流市场

剪纸        2020-02-09   来源:花姐谈往事

现在市面上有很多的文章,从业务的角度、it系统的角度、数字化的角度、流程的角度等等基本是从运营的角度来分析当下的物流市场、企业的发展变化,但从战略的角度来分析的不多,一是源于战略是归属于企业内部的顶层思想,难于为外人道也(可涉及竞争,既需要结合外部环境又需要看清内部能力资源及瓶颈,哪怕是讲也一时半会难以讲清楚一个好的战略是什么),二是现在很多的企业尤其是民营企业战略多半形成在创始人或掌门人的脑海中,但鉴于市场形势复杂及资本市场压力,多半没有那么好的心性能把公司战略讲清楚,变成讲愿景或讲故事的多,讲干货的不多,即使战略愿景清楚,没有科学系统性方法做支撑,就无法规划清楚,别说三年五年,即便一年的战略定力都难以呈现,正如战略定位之父迈克波特所说:战略必须有连续性,不能经常修改。

我们知道现在的市场环境变的非常的复杂,不确定性的因素高,以前的那种所谓高增长(野蛮式增长)时代一去不复返,这个时候更需要采用科学的方法和灵活的特性来审慎面对日益复杂的局面来降低不确定性。不确定性说的只是客观上不知道的事情,而实际上很多事情在进行过一系列合理的分析之后是可以找到结果的,那么最后剩下的,也就是所说的剩余不确定,是确切未知的东西。

我们来看物流市场:

1.行业的特性

其实物流市场是一个规模性和复杂性比较高的市场,物流企业发展的根本还是来自于规模经济(或者升级叫网络经济),所以我们会看到物流企业不断的拓展网点、开通线路、购买车辆、建造场地,提升设备,不断扩展服务区域……在基于这样的一个行业特性下,通过不断的扩大规模,提升市场份额,每一年货量的增加使固定费用分摊到产品中去,从而导致成本降低,通过持续的成本降低而获得竞争优势。

当然规模经济有一个限度,当你超过这个限度时,所面临的就是规模不经济,即扩大规模带来的不是单位成本降低,而是成本的上升。这时需要结合相对科学的方法来看(预测)你的成本会呈现一个怎样的走势。其实战略分析的方法上就有很好的一个工具-经验曲线,它是制定战略规划强有力的工具,也是预测和控制成本的手段之一。它最早是由波士顿咨询公司总结提炼出来的,应用最深的在制造业中,呈现的规律是产量每翻一番,固定成本会降低20%~30%。应用到物流行业中,如某一线零担巨头货量-成本曲线如下:

如何从战略的视角来分析当下的物流市场

当然,经验的累积、运营效率的改善会促使你成本的降低,但随着科技生产力的变革,也需运用到曲线中,使之曲线上移形成新的经验曲线,来带来成本的持续竞争优势。

2.增长的模型

现在市面上经常会说xx市场有多少亿规模的空间,动辄千亿,甚至万亿。其实在关注市场的规模有多大的时候,我们更应该关注市场的结构、市场的增长,以及增长背后的驱动因子,只有关注背后的本质,你才知道应该往哪里发力,而不是盲目的采用跟随或者投机主义,殊不知你都没有搞清楚自己在哪里,处于一个什么样的地位和局面,何来与对手去竞争,去获得更高的增长;或者你以为自己增长的不错但其实你根本没有跑赢行业,也根本与领头的队伍差距甚远。

比如在分析当年的快递市场时,就运用增长矩阵来帮助某快递公司来认识当前的竞争局面是什么,处于什么样的位置,谁跑在前面了;接下来你就知道需要超过的对象是谁,你就可以盯紧他的战术来打,来获得更高的市场份额。

如何从战略的视角来分析当下的物流市场


如何从战略的视角来分析当下的物流市场

当然,这不是严格意义上的增长矩阵,但可以说明一些问题,在实际的运用过程中,还需要结合市场的本质(前面提到的)和市场份额的变化来优化这一模型。

3.利润的空间

近几年,大家都会觉得经济形势不好,制造业不景气,中小企业关闭潮,物流生意也越来越难做了,利润空间越来越薄。其实物流行业本就不是一个暴利的行业,甚至是一个薄利的行业。比如零担市场,最为领先的美国市场,领先实践公司(行业)的平均净利润率水平也只有1.5%左右,(快递市场约在5%~6%),目前中国来看,基本也处于这个水平(加盟模式的需算上全网含加盟商,而不仅是总部),所以整体来看,对行业及对企业来讲,降本增效任重道远。

如何从战略的视角来分析当下的物流市场

面临如此的形势,对于物流企业,在精益运营、成本管控,节流方面就显得尤为重要。反观现在的物流公司(包含大多数专线公司),很少有能做到对物流整体的作业环节进行成本精确核算的,哪怕是对自己每个月的成本花费了多少只有一个大的估计,而没有一个细致科目的核算,当然,不能把这个锅甩给财务,因为企业从战略上都没有对它进行重视,或者说某些企业的战略意识不足。这里有一个零担的干线运输成本模型,供参考,借用这个框架,大概就能体会如何去规划公司的成本,优化成本,这样才可能保障利润的来源。

如何从战略的视角来分析当下的物流市场

4.客户的需求

现在国内的企业,有很多会学习华为的以客户为中心的体系,但是学习到皮毛的居多,能学习到精髓的甚少。个人以为以客户为中心绝不是一句口号,而是要首先了解客户需求,解构客户需求:客户现在的需求、客户潜在的需求,直接的需求、隐性的需求,是否都能一一挖掘出来,而不只是陪客户吃个饭、喝大酒。比如在零担物流全量市场上做过客户需求调研分析,准时达到率、品牌信誉度及品牌知名度是客户群体选择物流品牌三大核心因素,这三个因素得到满足后,会其次考虑的因素是快速响应、货物破损、货物丢失,然后再是物流性价比等因素。当然如果将零担物流进一步细分,会发现零担小票和零担大票的需求又会有所不同。

如何从战略的视角来分析当下的物流市场

先写到这里,总结一下,面对日益缓慢的经济增长环境,不管是从我们的客户,还是物流企业本身,运营的难度都在增加,竞争也愈演愈烈。而在此时,我认为在一个风云变幻的市场环境中更需要建立敏锐的战略意识,可以回归到战略的起源-经典的战略理论实践当中,关注战略至关重要的三个要素,也就是3C——成本(Cost)、客户(Customer)、竞争对手(Competitor),通过将3C战略要素进行合理的分析,来获得不确定市场当中的把握底气。这样才能做到“心中有剑,手中也有剑” ,帮助企业厚积薄发。

作者 | 郭伟,罗戈研究战略总监

来源 | 罗戈研究

此文系作者个人观点,不代表物流沙龙立场